Plėtojau investicinius projektus Kinijoje, Mauritanijoje, Ukrainoje, Vokietijoje, Šveicarijoje, Lenkijoje ir kitose šalyse. Analizavau ir įgyvendinau viešosios - privačiosios partnerystės (VPP), verslas - verslui paslaugų, gamybinius projektus.

Pirolizės jėgainė: energija iš atliekų

Donetskas, Antverpenas 2008 - 2010 m.

Užduotis: diversifikuoti verslo riziką - reinvestuoti pelną į alternatyviąją energetiką

Rezultatas: pasirašyti jėgainių statybos ketinimų protokolai su dviejų miestų savivaldybėmis Ukrainoje

Energijos gamyba iš komunalinių atliekų pasirinkta, nes puikiai atitiko visuomeninį bei verslo interesą. Toks projektas siūlė dviejų visuomeninio masto Lietuvai aktualių problemų sprendimą: atliekų utilizavimą ir energijos gamybą iš vietinių „išteklių“. Vienkartinės, nors ir didžiulės, projekto vystymo pastangos leido tikėtis garantuotų pinigų srautų ir pelno ateinančius 20 - 30 metų.

Projekto specifika - viešoji privačioji partnerystė (VPP). Investuotojui, norinčiam gaminti energiją iš atliekų, neužtenka vien pastatyti jėgainę. Būtina atrasti visuomenei priimtiną vietą jėgainės statybai, užsitikrinti ilgametį atliekų srautą ir skatinamąjį elektros supirkimo tarifą, įveikti begalę biurokratinių formalumų. Įmonė, kurioje dirbau, nei su atliekomis, nei su energetika nieko bendro neturėjo, nebuvo rengusi jokių bendrų projektų su valstybe ar atskiromis savivaldybėmis. Žodžiu, buvo visiška naujokė šioje srityje. Marketingo požiūriu subtilybė buvo dar ir tame, kad projektas turėjo būti naudingas visuomenei, tačiau pagrindiniuose etapuose sprendimą dėl projekto įgyvendinimo turėjo priimti valdininkai, kurie vadovavosi savo nuovoka apie visuomenės gerovę, o ne įprasta verslo ar vartotojiška logika.

Atrinkome technologiją iš beveik 20 alternatyvų. Patikrinome ją pasitelkę Lietuvos mokslininkus. Užsitikrinome technologijos efektyvumą teisinėmis ir finansinėmis priemonėmis. Sukūrėme išties išskirtinį pasiūlymą, tenkinantį visuomenės interesą. Kaip paaiškėjo po pirmojo pokalbio su Aplinkos apsaugos ministerijos atstovais, mūsų parengtas pasiūlymas netgi pasirodė pernelyg geras, kad tai būtų tiesa! Atrinkta technologija leido ne tik nebranginti, bet dar ir piginti komunalinių atliekų utilizavimą, jeigu pagaminta elektros energija būtų superkama tokiu pat skatinamuoju tarifu, koks galiojo tuo metu (30 ct/kWh).

Pirolizės jėgainė buvo įtraukta į Šiaulių regiono strateginį plėtros planą, numatyta konkreti vieta jos statybai. Ukrainoje dėl tokių jėgainių statybos atstovaujama įmonė pasirašė ketinimų protokolus su Donetsko ir Dniprodzeržinsko savivaldybėmis. Konkurse „European Business Awards“ projektas buvo nominuotas geriausiu Lietuvos verslo projektu. Europos energijos iš atliekų gamintojų konfederacija (CEWEP) asmeniškai pakvietė į tarptautinį kongresą Lietuvos vardu pristatyti situaciją.

Logistikos įmonės plėtra Kinijoje

Šanchajus, Honkongas, 2006 - 2007 m.

Užduotis: išsiskirti iš konkurentų ir užimti vietą Lietuvos rinkoje.

Rezultatas: pirmoji Lietuviško kapitalo logistikos įmonė turinti padalinį Kinijoje

Kaip naujai logistikos įmonei įeiti į rinką, kurioje ir taip aukšta konkurencija? Žinoma, pasiūlyti tai, ko nesiūlo konkurentai! Viena perspektyviausių alternatyvų tuo metu pasirodė veiklos plėtra Kinijoje. Šalies eksporto augimo tempai – fantastiški, o ir Lietuvos importas iš Kinijos augo.

Atlikome rinkos tyrimą. Ar tikrai verta eiti į Kinijos rinką? Ką tai suteiktų įmonei? Kiek ten galima uždirbti? Jei perspektyvos iš tiesų patrauklios, kur ir kaip reikėtų steigti padalinį? Kokius jam kelti tikslus, uždavinius? Kiek jame turėtų dirbti žmonių? Kiek pradinių investicijų tam prireiktų?

Surinkome antrinius duomenis ir atlikome „žvalgybą vietoje“. Aplankiau Šanchajų, Sudžou, Čingdau, Šenženą, Honkongą. Susitikau su vietiniais ekspeditoriais, krovos ir transporto kompanijomis, teisininkais, valstybinėmis institucijomis, nekilnojamojo turto agentais, personalo paieškos įmonėmis ir t.t. Gavome informaciją iš pirmų lūpų apie ekonomikos tendencijas, pramonės vystymąsi, darbo jėgos kainą, logistikos įmonių vietinę specifiką, užsienio investicijų skatinimą ir įėjimo bei išėjimo barjerus, teisinius veiklos aspektus ir t.t. Po tyrimo ataskaitos pristatymo, įmonės valdyba pritarė rekomendacijoms steigti padalinį Šanchajuje. Jau 2006 m. įmonė turėjo padalinį Šanchajuje ir Lietuvos rinkai pasiūlė visiškai naują paslaugų paketą: gamintojų patikimumo įvertinimą, prekių patikrą vietoje, krovinio išsiuntimo laiko kontrolę, ir, be abejo, logistiką „nuo durų iki durų“.

Į Kiniją 2007 m. grįžau jau su Susisiekimo ministro delegacija. Buvome vienintelė Lietuviško kapitalo logistikos įmonė, turinti padalinį Kinijoje. Delegacijos metu dalijomės sėkminga patirtimi su Kinijos verslininkais. Čingdau mieste skaičiau panešimą „Servicequality developement in freight forwarding business“ (Paslaugų kokybės vystymas krovinių ekspedijavimo versle), kurio metu pristačiau pagrindinius kriterijus ir praktiką, kaip Europos įmonės renkasi logistikos partnerius prekėms iš Kinijos tiekti. Honkonge dalyvavau apskritojo stalo diskusijoje, kurioje Lietuvos pusę atstovavo „Lietuvos geležinkeliai“, Klaipėdos uosto direkcija, Lietuvos ekspeditorių asociacija „Lineka“, Lietuvos vežėjų asociacija „Linava“, Lietuvos laivybos ir agentų asociacijos. Buvau vienintelis privačios įmonės atstovas šioje garbioje diskusijoje!

Užsakomieji skrydžiai į Afriką

Nuakšotas, Nouadhibou (Mauritanija), 2005 - 2006 m.

Užduotis: išvystyti užsakomųjų skrydžių veiklą, jei tai įmanoma

Rezultatas: įmonė įsitvirtino nišoje ir užėmė lyderės poziciją

Jūreivių gabenimas užsakomaisiais skrydžiais iš Lietuvos, Latvijos, Estijos, Ukrainos ir Kaliningrado srities į žvejybos zonas prie Afrikos. Verslo specifika - tiekėjo rinka. Geresnes derybines pozicijas turėjo ne tas brokeris, kuris atrado klientą, bet tas, kuris galėjo užtikrinti lėktuvą. Ypač dėl to, kad oro linijų kompanijos buvo nelinkusios imtis tokių rizikingų skrydžių.

Kaip sakoma, marketinge problemos identifikavimas yra pusė jos sprendimo. Situacija nepaprasta tuo, kad tiekėjo rinkoje kur kas svarbiau turėti patikimą ir efektyvų tiekėją, nei atrasti naują klientą. Norėdami išsiskirti iš kitų brokerių, rinkai turėjome pasiūlyti kitus lėktuvus (didesnius ir efektyvesnius nei JAK-42 ar TU-154), kad ir kaip tai būtų buvę sunku įgyvendinti. Dirbdami su tomis pačiomis oro linijų kompanijomis, kaip ir mūsų konkurentai, tiesiog negalėjome įgyti jokio reikšmingesnio konkurencinio pranašumo. Visa įmanoma sukurti pridėtinė vertė nieko nereiškė, jei negalėjai užtikrinti, kad reikiamu metu „atvarysi“ du lėktuvus ir paimsi beveik 400 keleivių iš kelių oro uostų skirtingose valstybėse.

Todėl visas marketingo pastangas nukreipėme ne į naujų klientų paiešką, o išskirtiniam pasiūlymui formuoti. Atlikome specifinį tiekėjų rinkos tyrimą: nustatėme visas oro linijų kompanijas postsovietinėse šalyse, kurios turėjo licenciją skristi į ES teritoriją, gavome jų lėktuvų parkų duomenis, išsiaiškinome skrydžių sezoniškumą ir galimus „langus“, identifikavome sprendimą priimančius asmenis ir vedėme derybas su jais.

Užmezgėme ilgalaikius bendradarbiavimo santykius su viena stambiausių Ukrainos oro linijų kompanijų. Tai leido užsakomųjų skrydžių kainą sumažinti vidutiniškai apie 10 proc. - maždaug iki konkurentų savikainos. Be abejo, su tokiu išskirtiniu pasiūlymu pritraukėme ir naujų klientų. Organizuojamų užsakomųjų skrydžių skaičius reikšmingai išaugo, o veiklos pelningumas pakilo beveik dvigubai.